企業(yè)財務管理的文章和書籍當中，你會容易發(fā)現(xiàn)，講成本的很少，講成本實際操作的更少。而在網(wǎng)絡的財務講座中，少有講成本實操專題的。2016年的兩會我們也看到國家倡導供給側結構改革，供給側結構改革怎么改，重要一環(huán)就是成本側改革！很多代表委員也說關鍵在于成本改革，但未說透。企業(yè)想長壽，還是需要靠成本！但是，市面上關于供給側改革-----成本測改革的文章鳳毛麟角，根本無法呼應國家的供給側改革步伐，當前企業(yè)也迫切需要成本改革?，F(xiàn)在，我，一個“成本小咖”來了！就給大家試著講講成本側改革！
我們知道，不是每家企業(yè)都有像小米、華為、蘋果一樣的產(chǎn)品！很多是同質化的，也就是無差異化的產(chǎn)品，無差異化意味著競爭，身處紅海，都會煙消云散，所謂“退潮之后才知道誰在裸泳”。
企業(yè)無時無刻不在與成本打交道。2016年3月份我們看到“鳳凰新聞”報道了標題為《武鋼董事長馬國強：武鋼將分流四萬員工，占總人數(shù)一半》和《鞍鋼裁員調查：16萬人減至10萬 先行離崗內退》的兩篇文章，可以看出這兩家國有鋼企成本側改革“動真格”的“干”起來了！
先說說成本體質。“財務營養(yǎng)體質說”之成本體質告訴你，成本體質決定企業(yè)壽命（詳見《“另類”視角看財務，幫你摸清財務“營養(yǎng)體質”》）。跟人一樣，每個企業(yè)都會有不同的成本體質，成本體質決定企業(yè)壽命，地理位置/產(chǎn)品定位/工藝技術/企業(yè)規(guī)模/管理機制都是成本體質的決定因素，例如政策扶持鼓勵/機構精簡/靠近原料產(chǎn)地則成本體質就好；稅負重/運費高/人員冗余/產(chǎn)品無技術含量意味著成本體質差。“成本體檢、診脈企業(yè)”，也主要看這些因素對成本的影響。同人的體檢一樣，你是得了感冒，還是糖尿病，還是病入膏肓？成本上得病了就需要對癥下“減肥藥”，這個減肥藥就是成本管理。體質好，底子厚，病好的就快；體質差，先天不足，康復的就慢。例如，機構重組就屬于某種“脫胎換骨”，改變成本體質。
降成本一般都是“吃力不討好”、“費時費力見效慢”、“容易得罪人”……很好理解，因為會“觸動企業(yè)神經(jīng)”，動某些人的“奶酪”和“習慣性利益”。
實際上，企業(yè)內部挖潛降成本的速度和效果都不如采購、銷售這兩頭挖潛對利潤的貢獻來的迅速，但這兩頭又往往不是企業(yè)能夠容易掌控的，往往是被動的接受結果，除非你的產(chǎn)品是受追捧的差異化產(chǎn)品。說說差異化，產(chǎn)品差異化對利潤的貢獻度遠大于內部降本的對利潤的貢獻。差異化體現(xiàn)在技術、效率、品牌、質量、服務、規(guī)模上，差異化是為了減少競爭，找到藍海。市場好的時候供不應求，營銷可以理解為是企業(yè)利潤的第一源泉，我稱之為企業(yè)“造血骨髓”。一般理解，內部降成本是企業(yè)經(jīng)營管理的最后一根稻草。
而恰恰因為市場不會一直景氣，產(chǎn)品不會都是差異化的，大部分不是差異化的。“外部潛力有限，眼睛只能向內”，從內部挖潛主要是成本控制，是企業(yè)軟實力的體現(xiàn)。以下嘗試開幾位藥方供打算要拿成本說事兒的企業(yè)參考：
一“苦口型”藥方——“砍”機構、“砍”人
我們知道成本發(fā)生都會存在業(yè)務的合理性。削減成本也好，制定預算也好，如果站在基層管理者角度可能會說這個成本是合理的，都與業(yè)務（管理活動）有關，降不了；但把這個業(yè)務成本跟高管層匯報后，高管層就會在戰(zhàn)略層面考慮這些業(yè)務是不是都必要，哪些業(yè)務可以從戰(zhàn)略層面砍掉。
成本改善如果通過一刀切、砍費用的方式；亦或是省吃儉用、開源節(jié)流、增收節(jié)支，嚴格標準的方式，說實在的效果和力度都不大，而且不可持續(xù)，會反彈；因為人還是那么多人，還沒有秉持“一切成本皆可降”理念的企業(yè)認為所謂“固定費用”還是剛性的，容易治標不治本。
其實不如機構重組對成本改善的效果及力度大。成本改善最難做的之一就是機構重組及機構精簡，涉及部門利益，也是企業(yè)降成本的關鍵點。組織機構怎么精簡？管理費用又如何下降？實際上，做到了機構重組及精簡，降成本的效果及力度就會很大。因為機構精簡了，人也跟著自然精簡了。
在公司總部的層面，如果要推動機構優(yōu)化，則不用去討論幾個部門變成幾個部門，而是請每個部門講出來你有哪些業(yè)務模塊。然后把業(yè)務模塊，像撲克牌一樣，列示清楚并排列組合，相近的變成順子，一樣的弄成對子。所謂“部門”無非是按領導的喜好，把相近的業(yè)務模塊放在一個組織上面就叫做了某某部而已，排列組合重新整理，合署或合并；人們稱之為“重新洗牌”。例如原來的運營部和改善部就可以吸收合并為系統(tǒng)運營改善部或合署辦公。又如重復的財務記賬，就可以集中到財務共享中心。既精簡了人員，也減少了重復業(yè)務，自然會得到成本改善。
二“特效型”藥方——成本削減目標與收入績效掛鉤
“一切不與收入掛鉤的成本削減都短命”。成本肯定跟企業(yè)全員有關！為什么說“一切不與收入掛鉤的成本削減都短命”？因為不掛鉤就沒有成本鞭策和壓力傳導，永遠停留在“要我削它”而不是“我要削它”。企業(yè)一年做下來，收入沒有增加，成本卻沒有減少，大家繼續(xù)混日子，潛力找不到，壓力釋放不下去，沒人感到有“成本壓力”，這樣的企業(yè)說嚴重些是處于“成本癡呆”癥狀。
不是說成本跟某些部門關聯(lián)度大就掛鉤，與某些部門關聯(lián)度小就不掛鉤；也不是銷售部門說預算編制部門預算做不準我就難控制，也不是采購部門說市場價格我管不了就難控制這一類的托詞；收入與成本掛鉤應該一視同仁。所以，公司成本削減不光要與“KPI”掛鉤，如果要實現(xiàn)“上下同欲”需要方法“逼”出來——即與收入績效掛鉤。
例如企業(yè)可以將績效獎分開，50%為考評獎勵，50%為成本改善獎勵；成本改善獎又可以細分為與部門降本業(yè)績掛鉤和與企業(yè)總體成本改善業(yè)績掛鉤。動態(tài)實現(xiàn)成本績效的“陽光薪酬”，以形成企業(yè)“成本沒削減，收入就削減”的“成本文化”。
三“反彈型”藥方——“一刀切”式降成本
“‘一刀切’砍費用本質是私心作怪”。這是最“省事兒”的成本改善方法，也是容易快速見效的，但有后遺癥，會反彈。舉個例子：你讓一個胖子減肥，說下月沒錢買肉吃了！胖子一個月沒吃肉瘦了些。后來又有肉吃了，胖子忍不住，開始了“惡補”……
某些大國企費用管理的基本套路是：當企業(yè)日子不好過了，領導就要砍費用，不能隨便砍吧，要“炮彈”、給個依據(jù)。誰給呢？于是，會召集一群人組成一個項目組，折騰一番，提供一個結題報告和PPT。這個結題報告，只提現(xiàn)狀，不提“砍人”、“砍機構”、“砍費用”的具體建議，這些會讓領導去判斷決策。
例如某些500強國企在市場不景氣時則會成立集團層面費用清理與改善項目組，歷時幾個月甚至近一年時間，全面清查、清理、整頓、改善集團下屬上百家一二三級旗艦公司及其子公司的成本費用工作，一番折騰后，出具調查報告給公司領導，最終公司領導一刀切式的對所有的主動性費用砍了20-30%，倒也不麻煩。
“一刀切”的本質意思就等于是告訴公司上下這是“暫時性”的費用措施，以后終會寬松；國企的錢不是自己的，干嘛限制死費用束縛住管理者自己的手腳？以后市場形勢好時還可以“常態(tài)化”。果不其然，當市場一旦好轉，某些國企打壓過的費用馬上反彈，甚至超過費用清理與改善前，治標不治本。“一刀切”簡單粗放的方式誰都會，又怎能體現(xiàn)管理者水平呢？
四“跟蹤型”藥方——盲目投資追責機制
“盲目擴張造成企業(yè)最大成本浪費”。就拿國內某些大型鋼企來說，這些年來，政府牽線或董事會決策，企業(yè)兼并重組投資收編了多家同質化不景氣的企業(yè)，基本上都是一個項目百億級，一投就是十幾個，根本無法使企業(yè)實現(xiàn)走高端精品路線目標。盲目擴張后，企業(yè)從此背上了沉甸甸的包袱。這些盲目擴張項目的結局基本上不是虧損就是關停。以前可以說如果啥都不生產(chǎn)，企業(yè)也能維持N多年，養(yǎng)人沒問題?，F(xiàn)在沒人敢說這個話了。因為都給巨額投資消耗殆盡。企業(yè)要省吃儉用、開源節(jié)流、增收節(jié)支多少年才能抵補這幾百億的投資帶來的損失呢？所以應該說，盲目擴張是最大的成本浪費，影響企業(yè)壽命。
其中，盲目投資除了國家“拉郎配”外，還有就是企業(yè)高管決策失誤。“企業(yè)管理最大的管理風險來源于高管決策”。一個層面意思是高管既是政策的制定者，往往也是政策的違反者，政策只是給下面制定的！另一層意思是決策失誤：盲目擴張造成虧損，盲目投資造成失敗，是國有企業(yè)最大成本浪費的主因，基本上屬風險管控不利，換句話就是決策失誤。
而在個別責任追究方面，國企特色是不會一竿子插到底追究，因為集體決策是個保護傘。玩的錢不是自己的，又可以玩。當然不可否認，企業(yè)高管個人的風險管控與自我保護還是做的非常不錯的，因為這些籌資決策都轉化為了董事會集體的決策。國家的錢、董事會集體決策，就能像“什么事都沒有發(fā)生過”！所以，除了績效掛鉤外，追責機制也算是一項治理高管“亂”決策的措施吧。
五“挖潛型”藥方——合理化建議獎
靠節(jié)約差旅費、業(yè)務招待費等管理費用都是小錢，銷售端給你銷售指標挖掘客戶賣個好價錢，用戶需求識別，技術營銷把控渠道，屬于增效大戶。“削成本”來說，采購成本，生產(chǎn)成本，才是大錢，更要注重成本挖潛。但是，沒有激勵動力，哪來的“成本改善全民皆兵”的“企業(yè)成本文化”形成？
作者曾經(jīng)在某500強大型國企工作，一年提過降本效益千萬的合理化建議，到筆者個人手中的獎勵3萬多元，因為公司有獎勵政策，不提出來也不會有人知道，也拿不到獎勵，所以會很熱情、主動、不遺余力的去“我要削成本”。
實際上在企業(yè)里，基層的降本挖潛力量很強大，只是沒有挖掘出來。企業(yè)應該做好制度設計去挖掘出這些“基層的降本主意”。降本挖潛措施由業(yè)務部門自己定，由于業(yè)務觸發(fā)成本，業(yè)務部門應該最清楚降本挖潛點和最適合的降本措施。有時候你會發(fā)現(xiàn)在企業(yè)推廣的降本措施竟然會是機組上的一名操作工想出來的，而企業(yè)沒有注意去挖掘出來。
例如，很多企業(yè)的降本管理建議，如采購資材備件實行供應商分級、材料分級管理，在具體從事操作這項工作的基層“老法師”那里并不稀奇，北京話叫“門清兒”！只是沒有人讓他做。做了也撈不到更多好處。有時存在“下面基層人員都明白、有主意，而上面管理層收不到、不知道”的情況。所以，鼓勵挖潛，實行合理化建議評分獎勵機制和發(fā)錢到個人機制。成本削減變“要我削”為“我要削”。
六“調理型”藥方——大也抓、小也抓
成本削減來說，比起機構重組等大錢，企業(yè)還有一些細水長流的小錢，如某些差旅費、出國費、業(yè)務招待費、辦公用品費等控制。篇幅關系，僅以業(yè)務招待費為例談談如何控制。
如果真想控制住業(yè)務招待費，一個辦法是把制度定復雜就控制住了，怎么復雜？復雜到“可吃可不吃的為圖省麻煩寧愿不吃”為止！例如，我不會去追究你請客吃飯的理由，理由已不重要了。請客吃飯可以，公司管理制度規(guī)定每個人有個上限額度例如200元/人，吃一萬元也行，但是每次吃飯必須將對方和本公司吃飯人員（有一人算一人）的姓名全部無遺漏、明確寫在報銷單上，并寫明請客理由，報分管領導和部門領導審批。財務部門把關，超標不予報銷，事后可追責。這樣，以前有空子鉆的也會因為手續(xù)繁瑣（且湊人頭湊份子打招呼反而麻煩），可吃可不吃的飯因為多一事不如少一事，而減少了業(yè)務招待費的發(fā)生。當然這樣反過來也束縛了管理者本身，不過即使束縛了也有辦法，飯還是要吃的，錢我不出也會有人出，誰出？供應商，這個就沒有辦法控制的。
另一個辦法是公務卡消費。消費可以，但要花公司的錢只能從公務卡支付。公務卡消費就是指公司花錢口子就用一張卡，這樣自然可以杜絕替換發(fā)票的可能。杜絕了某些領導干部將“洗浴桑拿嫖資”、KTV消費、公款旅游轉換為餐飲發(fā)票或其他報銷形式了，因為都會有刷卡消費記錄，都有據(jù)可查，而且會公開。
作者：范曉東
來源：曉東財智（ID：）
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