管理會(huì)計(jì)到底是讓管理者“玩”會(huì)計(jì)？還是讓會(huì)計(jì)人“玩”管理？玩管理會(huì)計(jì)你有“發(fā)育的土壤么”？管理者會(huì)讓你“玩”管理會(huì)計(jì)嗎？“一言堂”的老大聽你講戰(zhàn)略不會(huì)“休”了你吧，管理會(huì)計(jì)到底是誰“玩”誰呢？
管理會(huì)計(jì)一般理解，目的說是要參與企業(yè)戰(zhàn)略決策、引領(lǐng)價(jià)值創(chuàng)造、調(diào)控資源配置、防控經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，分為“戰(zhàn)略型”和“傳統(tǒng)型”兩種管理會(huì)計(jì)。
“戰(zhàn)略型”：要求講戰(zhàn)略，但網(wǎng)傳馬云說“我的員工誰跟我談戰(zhàn)略，我就開除誰”；華為老總對(duì)員工講戰(zhàn)略的意見是“有病建議送院，沒病建議開除”；史玉柱也認(rèn)為公司只有總裁可以講戰(zhàn)略。所以管理會(huì)計(jì)一旦涉足“戰(zhàn)略決策”，挺不容易，因?yàn)楹孟窈芏嗬习宀毁I賬啊。
“傳統(tǒng)型”的管理會(huì)計(jì)則要求在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施財(cái)務(wù)管理，其實(shí)也容易不到哪里去。例如，作為“傳統(tǒng)型管理會(huì)計(jì)”舉措的業(yè)財(cái)融合，要求財(cái)務(wù)人員除了要干“累不死也要被氣死”的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作（包括應(yīng)付上級(jí)公司、銀行機(jī)構(gòu)、政府機(jī)關(guān)、稅務(wù)部門等各種事務(wù)性、突發(fā)性、臨時(shí)性工作要求）外，還要騰出時(shí)間去管預(yù)算、成本、資金、稅費(fèi)……還要求懂業(yè)務(wù)；反過來，如果讓業(yè)務(wù)人員干所謂“不是辛苦就是命苦”的業(yè)務(wù)外，還要求懂財(cái)務(wù)，想想看能實(shí)現(xiàn)么？
坦白講管理會(huì)計(jì)說的都有理，但容易“有主張，沒辦法”，成為“正確的廢話”，也容易陷入“高大上、曲高和寡、不接地氣”，所謂“看上去挺美”。
所以個(gè)人理解老板可能不是怕你說管理會(huì)計(jì)而是怕你亂說管理會(huì)計(jì)。事情是做出來而不是說出來的，所以為了讓管理會(huì)計(jì)從“看上去挺美”變?yōu)?ldquo;成人之美”，即最終目的還是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值（“撈錢”的意思^_^）。本人嘗試換個(gè)角度，首提接地氣的管理會(huì)計(jì)：“以業(yè)務(wù)為中心——阿米巴‘撈錢導(dǎo)向型’的管理會(huì)計(jì)”理論，并以“另類”視角看看幾個(gè)業(yè)務(wù)如何體現(xiàn)“管理會(huì)計(jì)”。
一、成本
我們說業(yè)務(wù)觸發(fā)成本，成本發(fā)生都會(huì)存在業(yè)務(wù)的合理性。基層管理者站在自身“一畝三分地”的角度可能會(huì)說：“這個(gè)成本是合理的，都與業(yè)務(wù)活動(dòng)有關(guān)”；但是如果把這個(gè)業(yè)務(wù)和成本向“高管層”匯報(bào)后，“高管層”就會(huì)在戰(zhàn)略層面考慮這些業(yè)務(wù)是不是都有存在的必要，哪些業(yè)務(wù)可以從戰(zhàn)略層面砍掉。
企業(yè)里也會(huì)有些管理者這樣說成本：“其實(shí)成本就是爛在鍋里的肉！業(yè)務(wù)太多了，根本不知道燉的到底是什么肉”、“成本存在即合理”。這樣理解對(duì)么？當(dāng)然不對(duì)！很簡(jiǎn)單，病人連病都沒有被診斷出來的話，如何下藥呢？我們也說“成本是個(gè)筐，什么都可以往里裝”，但要知道裝的是什么！成本如果說不清楚的話，你怎么去成本改善呢？
那么高成本體質(zhì)的企業(yè)如何去“治理”呢？成本的管理會(huì)計(jì)就體現(xiàn)在：
1、成本削減目標(biāo)要與個(gè)人收入績(jī)效掛鉤——“特效倒逼型”藥方：
“觸動(dòng)利益往往比觸動(dòng)靈魂還難”，一旦與利益掛鉤，成本削減的效果會(huì)立竿見影。而且這樣企業(yè)就容易“倒逼”出一個(gè)“成本沒削減，收入就削減”的“成本文化”。這是站在“罰”的角度說的。
2、合理化建議獎(jiǎng)勵(lì)——“鼓勵(lì)挖潛型”藥方：
如果沒有激勵(lì)動(dòng)力，哪里會(huì)有“成本改善全民皆兵”這種“企業(yè)成本文化”形成呢？說白了就是：沒有錢拿，我不會(huì)干！沒人讓我做，降成本“和我沒有半毛錢關(guān)系”，我干嘛瞎起哄，去“節(jié)外生枝”呢！實(shí)際上在企業(yè)里，基層一線員工降成本的力量是巨大的，只是沒有注意去挖掘出來而已。
企業(yè)就應(yīng)該做好制度設(shè)計(jì)去挖掘出這些“基層降成本的點(diǎn)子和主意”。降本挖潛措施應(yīng)該是由業(yè)務(wù)部門自己定的，由于業(yè)務(wù)觸發(fā)了成本，業(yè)務(wù)部門應(yīng)該最清楚降成本的挖潛點(diǎn)！并且最適合去找出降本措施。這是站在“賞”的角度說的。
3、“大也抓、小也抓”——“細(xì)水長(zhǎng)流型”藥方：
成本削減比起機(jī)構(gòu)重組、資產(chǎn)投資等等的大錢來說，企業(yè)還有一些細(xì)水長(zhǎng)流的小錢，比如說像差旅費(fèi)、出國(guó)費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、辦公用品費(fèi)等控制。這些費(fèi)用也能反襯出企業(yè)“費(fèi)用亂象”。比如業(yè)務(wù)招待費(fèi)普遍存在替換發(fā)票現(xiàn)象，有的甚至“按摩桑拿”也要替換成餐飲發(fā)票報(bào)銷；還有比如像“單位集體去旅游”，但開的是團(tuán)隊(duì)拓展培訓(xùn)費(fèi)、職教費(fèi)的發(fā)票……。
我們就單以業(yè)務(wù)招待費(fèi)來舉個(gè)例子吧，如果真想控制住，一個(gè)辦法是把制度定復(fù)雜就自然控制住了，怎么復(fù)雜？復(fù)雜到“可吃可不吃的為圖省麻煩寧愿不吃”為止！
例如，我不會(huì)去追究你請(qǐng)客吃飯的理由，理由已不重要了。請(qǐng)客吃飯可以，公司管理制度規(guī)定每個(gè)人有個(gè)上限額度例如200元/人，吃一萬元也行，但是每次吃飯必須將對(duì)方和本公司吃飯人員，有一人算一人的姓名全部無遺漏、明確寫在報(bào)銷單上，并寫明請(qǐng)客的理由，然后報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)去審批。財(cái)務(wù)部門呢，把關(guān)費(fèi)用額度，超標(biāo)不予報(bào)銷，然后《業(yè)務(wù)活動(dòng)費(fèi)管理辦法》中明確“事后可追責(zé)”。這樣，事前事后都做到了管控，以前有空子鉆的也會(huì)因?yàn)槭掷m(xù)繁瑣，因?yàn)槟阋惾祟^湊份子打招呼，反而麻煩，所以可吃可不吃的飯因?yàn)槎嘁皇虏蝗缟僖皇戮筒怀粤?，自然?huì)減少業(yè)務(wù)招待費(fèi)的發(fā)生。不過管理者怕束縛自己不愿意嚴(yán)控則另說了。
4、先把企業(yè)的成本說清楚——“問診會(huì)診型”藥方：
企業(yè)對(duì)成本是否重視，其中一個(gè)顯性的標(biāo)志就是看：是否每個(gè)月都開“成本分析會(huì)”。如果一個(gè)企業(yè)，一年開不了幾次成本分析會(huì)，它的成本就是爛在鍋里的肉，而不知道燉的什么肉？就沒有形成不斷揭示差異以及挖掘潛力和經(jīng)濟(jì)性的成本分析制度。成本分析會(huì)制度其實(shí)就是企業(yè)在“會(huì)診”成本體質(zhì)，也就是成本體檢。包括了分析毛利上升下降的原因，如果要說清楚毛利上升下降的原因，這里就要用到“預(yù)算”了…… （完整的8大成本治理落地藥方，篇幅關(guān)系，參見財(cái)務(wù)第一教室本人視頻講座）
二、預(yù)算
預(yù)算好比監(jiān)控企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的雷達(dá)，本質(zhì)是公司內(nèi)部的“憲法”，所謂“權(quán)利的籠子”，各部門會(huì)受“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”這只“權(quán)利的籠子”制約而必須執(zhí)行，因?yàn)?ldquo;違法必究”。預(yù)算本身不是目的，控制才是目的。而這種控制亦是通過“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”形成的、激勵(lì)與約束并存的“制度化”控制。
預(yù)算管理其實(shí)也是一種公司經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)管理，怎么理解？這里的預(yù)算指經(jīng)營(yíng)預(yù)算，這個(gè)預(yù)算容易“目標(biāo)不合理、缺乏剛性、流于形式、經(jīng)營(yíng)缺乏約束”，容易“討價(jià)還價(jià)、鞭打快牛、周末狂歡、頭戴三尺帽攔腰砍一刀”……，從而造成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。為了讓企業(yè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，就需要推經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理了。前提是“要有預(yù)算管理這根弦”的老總重視，才會(huì)有預(yù)算管理“發(fā)育的土壤”。玩轉(zhuǎn)的大致思路就是：預(yù)算目標(biāo)制定→預(yù)算分解→預(yù)算執(zhí)行→預(yù)算控制→預(yù)算跟蹤→預(yù)算分析→預(yù)算過程修訂→預(yù)算評(píng)價(jià)等“閉環(huán)管理”，也叫“全過程管理”。然后過程中需要組織協(xié)調(diào)，可能是領(lǐng)導(dǎo)拍板，可能是組織整改。
我們說業(yè)務(wù)觸發(fā)了預(yù)算，預(yù)算管理要“供應(yīng)鏈區(qū)別對(duì)待”！預(yù)算的管理會(huì)計(jì)落地措施在于能針對(duì)不同預(yù)算對(duì)象、不同業(yè)務(wù)特性制定適合、靠譜而不是“看上去挺美”的預(yù)算目標(biāo)、評(píng)價(jià)指標(biāo)，并進(jìn)行PDCA閉環(huán)管控去“撈錢”。這樣才能為“后續(xù)施展出一系列的管理”打好基礎(chǔ)和鋪墊。當(dāng)然，好的預(yù)算編制應(yīng)該是“自下而上，自上而下”相結(jié)合的，但“自下而上”也只是說說而已（多數(shù)日企模式），除非“自覺自發(fā)或被倒逼”。而“自上而下”更比較符合我國(guó)企業(yè)現(xiàn)實(shí)。篇幅關(guān)系不展開，不同企業(yè)（同質(zhì)化型、預(yù)算朦朧型、肥胖癥型）預(yù)算如何考慮內(nèi)外環(huán)境提出切合實(shí)際的將公司戰(zhàn)略目標(biāo)固化和量化的預(yù)算目標(biāo)、如何體現(xiàn)靈活性、如何分析和動(dòng)態(tài)管理的具體落地措施，敬請(qǐng)關(guān)注本人近期財(cái)務(wù)第一教室即將發(fā)布的《用預(yù)算管理去“撈錢”吧！》講座。
三、稅務(wù)
以本次營(yíng)改增的稅制改革為例，到底對(duì)試點(diǎn)企業(yè)利潤(rùn)影響多少，是財(cái)務(wù)經(jīng)理最需要了解的事情么？當(dāng)然是！但要籌劃、要?jiǎng)幼隳X筋去讓全公司上下都適應(yīng)變化，才能享受到稅制改革帶來的“紅利”，這就不光是財(cái)務(wù)經(jīng)理的事情嘍。不具體去協(xié)調(diào)溝通公司各部門上下聯(lián)動(dòng)，能真正實(shí)現(xiàn)減稅負(fù)么？
例如：合同對(duì)方要求重新議價(jià)，對(duì)你營(yíng)改增后增加抵扣的節(jié)稅部分予以返利，你能全盤接受么？又如：進(jìn)項(xiàng)發(fā)票能開17%，業(yè)務(wù)員搞不懂弄成個(gè)3%進(jìn)項(xiàng)發(fā)票開進(jìn)來；再如：抵扣聯(lián)一不小心給業(yè)務(wù)員弄掉了，好么，弄不好公司一年的利潤(rùn)都沒了……
稅務(wù)的籌劃一定是先有業(yè)務(wù)的籌劃。稅費(fèi)的管理會(huì)計(jì)就體現(xiàn)在了：如何協(xié)調(diào)企業(yè)各部門“上下聯(lián)動(dòng)、手拉著手”的去系統(tǒng)推進(jìn)營(yíng)改增這樣一個(gè)“系統(tǒng)工程”。誰去推進(jìn)呢？財(cái)務(wù)經(jīng)理么？有句話叫“不了解會(huì)計(jì)的總經(jīng)理當(dāng)不了總經(jīng)理”，很多企業(yè)一定是需要管理層去推進(jìn)的，我們叫“上下聯(lián)動(dòng)、手拉著手”的去系統(tǒng)推進(jìn)稅改后的企業(yè)應(yīng)對(duì)之策，方能從中受益啊。
以全球最大的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)印度的米塔爾阿賽洛鋼鐵公司為例，它的降本增效是長(zhǎng)效的，有價(jià)值化評(píng)價(jià)系統(tǒng)的支持。更重要的一塊工作叫understand cost，就是必須協(xié)助高管去理解價(jià)值創(chuàng)造，這里面就會(huì)有很多很多的分析，去分析不同的品種啊，不同的毛利啊等等。
每一筆業(yè)務(wù)都要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值（簡(jiǎn)稱“撈錢”），所以它的每一筆業(yè)務(wù)背后都有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的支撐。即：銷售背后有指導(dǎo)如何“撈錢”的分析去支撐銷售定價(jià)，也決定銷售策略的制定；生產(chǎn)環(huán)節(jié)有作業(yè)成本法的分析去揭示不增值不經(jīng)濟(jì)環(huán)節(jié)，指導(dǎo)效率提升；采購背后有指導(dǎo)如何“撈錢”的分析去支撐供應(yīng)商及材料替代化分級(jí)，亦決定最后采購策略的制定。其實(shí)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)來說，管理會(huì)計(jì)也應(yīng)該體現(xiàn)“供應(yīng)鏈區(qū)別對(duì)待”。
一、采購端
采購端的管理會(huì)計(jì)落地在于主抓降成本。手段為幫助業(yè)務(wù)部門說清楚“哪個(gè)合算”，即如何通過“貨幣三家、規(guī)模優(yōu)勢(shì)、減少環(huán)節(jié)”去撈錢。對(duì)于很多企業(yè)來說，成本中可能有60～80%都是來源于采購成本，采購成本的管控職能應(yīng)該是在采購部門。采購端是供應(yīng)鏈成本優(yōu)化的重要環(huán)節(jié)，但環(huán)節(jié)重要，手段卻不多！因?yàn)闀?huì)受到市場(chǎng)，供應(yīng)商等因素影響，受控度可能不高。但一定是有優(yōu)化空間的，叫做“采購成本下降”的管理會(huì)計(jì)落地措施。核心在于通過供應(yīng)商分級(jí)、采購材料分級(jí)去“降成本”。也就是要求我們對(duì)購買的東西、服務(wù)分級(jí)，哪些可以替代？哪些不能替代？
在這個(gè)分級(jí)的基礎(chǔ)上，把“供應(yīng)商、供應(yīng)材料”這兩個(gè)合在一起看，會(huì)有很多對(duì)應(yīng)策略：如果說商品可以替代，供應(yīng)商有很多時(shí)，企業(yè)應(yīng)該用什么策略；如果商品替代性差，供應(yīng)商有很多時(shí)，企業(yè)應(yīng)該用什么策略；如果商品替代性強(qiáng)，供應(yīng)商又很少，企業(yè)又可以用什么策略等等……。而相對(duì)應(yīng)的采購環(huán)節(jié)配套的“績(jī)效評(píng)價(jià)”，也應(yīng)該結(jié)合供應(yīng)商優(yōu)化、供應(yīng)材料的優(yōu)化、資金占用等維度去“價(jià)值衡量”。當(dāng)然，此外存貨的采購還涉及到存貨“采購節(jié)奏、采購結(jié)構(gòu)、無縫鏈接”的控制，也需要管理會(huì)計(jì)提供問題揭示與決策支持。
固定資產(chǎn)投資在某種意義上也可作為采購的一類，在立項(xiàng)這一關(guān)時(shí)就需要前期策劃和運(yùn)籌，也就是要看看：你業(yè)務(wù)觸發(fā)的固定資產(chǎn)是否有必要購置，投資規(guī)模和結(jié)構(gòu)是什么樣子的，需要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析去支撐業(yè)務(wù)。這里就有個(gè)“輕重緩急”的“投資節(jié)奏”考慮。例如：能不能用一下原有設(shè)備或產(chǎn)線去優(yōu)化一下它的使用效率和分工；能不能看看有沒有閑置設(shè)備拿出來改造下使用；或者能不能評(píng)價(jià)下投入產(chǎn)出比看看對(duì)短期難以出效益的，迫切性不大的項(xiàng)目暫緩實(shí)施；然后對(duì)于上級(jí)攤派的項(xiàng)目、面子工程、高管公務(wù)消費(fèi)的投資這些“人禍”項(xiàng)目敢不敢少投些啊……；總之，如果沒有擴(kuò)張和新開工需要的、可投可不投的就盡量不投。我曾說，過多的折舊→費(fèi)用的“孽債”產(chǎn)生于規(guī)劃期資產(chǎn)脫離市場(chǎng)的“盲目投資”，開始投資立項(xiàng)時(shí)沒有“運(yùn)籌”好；未來這個(gè)固定資產(chǎn)在每一年就變成了所謂“非付現(xiàn)的折舊”而無法控制了。
二、生產(chǎn)端
生產(chǎn)端主攻穩(wěn)定生產(chǎn)和效率提升。生產(chǎn)端的管理會(huì)計(jì)體現(xiàn)在通過財(cái)務(wù)分析去揭示不增值、不經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)并改善。我們說穩(wěn)定生產(chǎn)（工序全流程管控）等于在“撈錢”，效率增加也等于在“撈錢”。還有加快存貨周轉(zhuǎn)率，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，通過信息化的手段提示安全庫存風(fēng)險(xiǎn)、“庫存使用無縫鏈接”等等，都是在“撈錢”。
生產(chǎn)端的管理會(huì)計(jì)通過分析來指導(dǎo)產(chǎn)品成材率的改善！“成材率高也能撈錢”，這句話其實(shí)不難理解，如果增加了產(chǎn)品成材率，也就降低了質(zhì)量成本。所以說效率增加等于撈錢。另外穩(wěn)定生產(chǎn)則可以最大程度的降低切換成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模降本，亦提高成材率，減少“質(zhì)量成本”。這就需要靠管理會(huì)計(jì)的“撈錢”導(dǎo)向去指導(dǎo)生產(chǎn)制造部門想辦法減少“折騰成本”，也就是根據(jù)用戶訂單盡量將同規(guī)格同性能的產(chǎn)品“集批”生產(chǎn)，進(jìn)一步增加營(yíng)銷部門和生產(chǎn)部門的“產(chǎn)銷協(xié)同”。
制造端的管理會(huì)計(jì)還有一個(gè)層面的理解，就是當(dāng)你市場(chǎng)需求不足時(shí)，你的產(chǎn)能開到多大最經(jīng)濟(jì)，才最有效率，我們說不全開，開一部分也有利于“撈錢”。
制造成本的歸口管控應(yīng)該是在制造部門。制造端要求把成本要進(jìn)一步細(xì)分才能說事兒，但是細(xì)分到什么程度才合適？我們說：“成本沒有粗與細(xì)，只有合適不合適”。用標(biāo)準(zhǔn)成本法也好，作業(yè)成本法也好，用非標(biāo)成本法也好，項(xiàng)目成本法也好；不要求足夠細(xì)，而是適合的細(xì)！實(shí)際上，只要能揭示出“不增值”、“不經(jīng)濟(jì)”環(huán)節(jié)即可；只要能夠有一個(gè)預(yù)算基準(zhǔn)并知道哪里有潛力即可。
但目前看，部分現(xiàn)代化大型國(guó)企雖然有著世界先進(jìn)的成本核算系統(tǒng)、和數(shù)據(jù)倉庫一體化系統(tǒng)，但如果想要費(fèi)用下降，卻只能粗放到領(lǐng)導(dǎo)去拍腦袋一刀切，例如統(tǒng)一砍個(gè)20%作為多快好省的辦法。而不是用數(shù)據(jù)系統(tǒng)的分析去揭示一下，砍掉那些“不增值”的環(huán)節(jié)。所以叫“很聰明的系統(tǒng)做出很幼稚的決策！”。
我們知道，效率提升、精益制造、技術(shù)革新、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行皆可“撈錢”，而且是持續(xù)“撈錢”。這些都應(yīng)該有相應(yīng)的“價(jià)值衡量”作為生產(chǎn)部門“績(jī)效考核”的指標(biāo)依據(jù)。你比如說：因?yàn)榻党杀径鵂奚刹穆适褂脩舢愖h增加，失去了用戶信譽(yù)則需要納入考核。又如：因?yàn)樘岣叱刹穆识黾恿顺杀?，保住了用戶信譽(yù)則應(yīng)作為考核例外。
三、銷售端
銷售端的管理會(huì)計(jì)落地在于“主攻效益”；有兩層意思。第一層意思是:我們說銷售環(huán)節(jié)降本在于“增效即降本”！第二層意思是企業(yè)幫助用戶降低成本就是在幫助企業(yè)自己增效！
增效的核心內(nèi)容就是用戶分級(jí)。用戶的分級(jí)應(yīng)該不是根據(jù)某些領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋，按銷售量來分級(jí)成什么“普通一般用戶”或者是“戰(zhàn)略用戶”的，一定是要與成本掛鉤的，要與用戶的財(cái)務(wù)狀況掛鉤的。有的用戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量敏感，對(duì)價(jià)格不太敏感，我們應(yīng)該給這個(gè)用戶適當(dāng)?shù)母邇r(jià)；而有的用戶對(duì)價(jià)格敏感，對(duì)產(chǎn)品可有替代選擇，我們?nèi)绾芜m當(dāng)給予低價(jià)。而且還要跟用戶做好解釋，以取得理解，所謂“魚和熊掌不可兼得”。
做好市場(chǎng)跟蹤和用戶分級(jí)工作，并不是以銷售量單一指標(biāo)作為評(píng)價(jià)用戶的依據(jù)的，而是結(jié)合成本、毛利等因素，對(duì)不同的用戶采用針對(duì)性的銷售產(chǎn)品。市場(chǎng)來說企業(yè)無法控制，調(diào)節(jié)手段有限，但我們可以做的是去分析用戶的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)狀況，并判斷用戶對(duì)價(jià)格的敏感度，針對(duì)性選擇定價(jià)模式；同時(shí)指導(dǎo)營(yíng)銷部門去有選擇的承接用戶業(yè)務(wù)。前提也是做好產(chǎn)品成本的核算和統(tǒng)計(jì)工作，為產(chǎn)品定價(jià)提供數(shù)據(jù)支撐。
對(duì)銷售環(huán)節(jié)來說，管理會(huì)計(jì)涉及如何對(duì)客戶、銷售渠道、產(chǎn)品線進(jìn)行成本和盈利分析，從而有效確定銷售策略。舉個(gè)例子，我們常說“對(duì)用戶來說，除了沒錢和犯法這兩種情況外，都是正確的”。但用戶已經(jīng)不行了，你沒有發(fā)現(xiàn)，還發(fā)貨給他？不是自己找麻煩么。
營(yíng)銷以用戶為中心，豐田有本書《提高現(xiàn)場(chǎng)力》說用戶有三級(jí)現(xiàn)場(chǎng)：第一級(jí)初級(jí)現(xiàn)場(chǎng)在用戶采購部，第二級(jí)中級(jí)現(xiàn)場(chǎng)在用戶車間，第三級(jí)高級(jí)現(xiàn)場(chǎng)在用戶的研發(fā)中心。對(duì)應(yīng)的，管理會(huì)計(jì)除了能針對(duì)本企業(yè)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析及決策支撐外，也可對(duì)用戶的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行財(cái)務(wù)分析及預(yù)測(cè)?，F(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境下，為用戶投入，不再‘千錯(cuò)萬錯(cuò)，賠本不做’，而是象孩子上學(xué)一樣，賠也得上！但是是有限度的，就需要做成本和盈利分析，有效確定營(yíng)銷策略。所以，某種意義上說，客戶服務(wù)實(shí)質(zhì)就是風(fēng)險(xiǎn)管理，因?yàn)楸Ｗ×擞脩艟捅Ｗ×耸杖?，就保住了資金的來源。
確定銷售策略就是抓住以下幾個(gè)環(huán)節(jié)，即分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)，選擇目標(biāo)市場(chǎng)、設(shè)計(jì)營(yíng)銷組合、管理營(yíng)銷力量。跟會(huì)計(jì)的關(guān)系也主要體現(xiàn)這這幾個(gè)環(huán)節(jié)。
1、分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)：就是到哪里“搶錢”、怎么賺錢，離不開財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析，比如地理位置，政策因素對(duì)成本的影響、預(yù)測(cè)銷售毛利等等。
2、選擇目標(biāo)市場(chǎng)、市場(chǎng)細(xì)分：針對(duì)怎樣的用戶群？是兒童、年輕人還是中老年人，產(chǎn)品定位選擇低檔、中檔還是高檔，對(duì)用戶、產(chǎn)品進(jìn)行分級(jí)，決定你要投入多少成本，利潤(rùn)率情況如何，靠的是大量的財(cái)務(wù)分析。
3、營(yíng)銷組合就是產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷。其中：
①產(chǎn)品：“最正確的策略永遠(yuǎn)是產(chǎn)品在先，營(yíng)銷在后”。國(guó)家不是在倡導(dǎo)“工匠精神、供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革”么，就是要求企業(yè)不浮不躁，踏實(shí)做產(chǎn)品，其實(shí)這是個(gè)非?？少F的素質(zhì)。重營(yíng)銷不重產(chǎn)品實(shí)際上是本末倒置。未來會(huì)出現(xiàn)更多的所謂“按需生產(chǎn)”的定制化產(chǎn)品，更需要對(duì)成本效益進(jìn)行可行性分析。此外產(chǎn)品在各生命周期的成本都是不一樣的，成本控制管理手段也是不一樣的（不展開）。
②價(jià)格：產(chǎn)品各生命周期會(huì)對(duì)應(yīng)不同定價(jià)策略，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略定價(jià)、價(jià)格與成本的關(guān)系、盈虧平衡點(diǎn)的分析。此外戰(zhàn)略定價(jià)一定是以成本作為參考的，但成本不等于商品價(jià)值，價(jià)格也不一定采用成本加成，也可市場(chǎng)化原則，也可協(xié)議價(jià)方式。成本對(duì)于產(chǎn)品定價(jià)來說，即所謂的“有之不必然，無之必不然”。（參見《營(yíng)銷中的成本管理》）。
③渠道：說是渠道為王，掌控渠道就掌控了主動(dòng)權(quán)，但企業(yè)投入渠道是要砸資金的，考驗(yàn)資金管理。最終目的是占有率，說白了就是蛋糕要搶大的還是小的，這也是戰(zhàn)略布局的一部分。渠道很容易產(chǎn)生矛盾，也容易投資失敗。渠道投入一定是要看產(chǎn)品的，比如當(dāng)產(chǎn)品需要專業(yè)知識(shí)時(shí)，制造商比經(jīng)銷商更有話語權(quán)；不需專業(yè)知識(shí)時(shí)，中間商比制造商更有話語權(quán)。所以渠道管理很大部分實(shí)際上考驗(yàn)的是渠道的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理。
④促銷：主要目的無非為搶市場(chǎng)份額，留住客戶。其實(shí)也是砸錢，考驗(yàn)資金管理是否跟得上。但砸錢也有砸錢的方式，是選擇廣告還是其他促銷方式？比例為多少？都要有財(cái)務(wù)分析支撐。本人《智慧成本》中提到“用戶的降本就是企業(yè)增效”，一定是要砸錢培養(yǎng)大量鐵桿受眾粉絲群，先把用戶引進(jìn)門培養(yǎng)玩感情后再“潤(rùn)物細(xì)無聲”式的“默化潛移式營(yíng)銷”。
談?wù)勂放乒芾恚鱿M(fèi)者的品牌，就是要讓它做出溢價(jià)。好的產(chǎn)品也要會(huì)“吆喝”，怎么四兩撥千斤的“吆喝”？我們要找到一個(gè)黃金支點(diǎn)，輕輕地撬動(dòng)。砸錢多少剛好能樹立品牌？要找到這個(gè)黃金支點(diǎn)就需要有便宜的方法，需要借助財(cái)務(wù)分析支撐品牌管理，讓品牌營(yíng)銷的成本降低。
4、管理營(yíng)銷力量就是PDCA內(nèi)控管理，簡(jiǎn)言之，就是以預(yù)算為依據(jù)的價(jià)值評(píng)價(jià)并指導(dǎo)改進(jìn)，考驗(yàn)企業(yè)預(yù)算管理水平。方法是評(píng)價(jià)銷售價(jià)值貢獻(xiàn)的增量，會(huì)考慮到價(jià)格的貢獻(xiàn)，預(yù)算邊際貢獻(xiàn)的改進(jìn)以及投入資本的成本等因素。
1、管理人員不懂會(huì)計(jì)怎么辦？會(huì)計(jì)人員缺乏管理思維咋弄？
2、看報(bào)表的人不研究報(bào)表，只看重幾個(gè)考核指標(biāo)怎么辦？編報(bào)表的人自己不看報(bào)表、不分析報(bào)表如何是好？
3、業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理長(zhǎng)期脫節(jié)，互不關(guān)心咋辦？如何做到業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)有效結(jié)合？
4、管理會(huì)計(jì)工作的價(jià)值如何在經(jīng)營(yíng)管理中有效體現(xiàn)？
5、管理會(huì)計(jì)如何取得統(tǒng)計(jì)分析、現(xiàn)場(chǎng)記錄、實(shí)物指標(biāo)等有用的信息并有效運(yùn)用？
6、如何用數(shù)字說話來評(píng)價(jià)哪個(gè)部門業(yè)績(jī)好、差，如何促進(jìn)部門改進(jìn)業(yè)績(jī)？
7、外力推動(dòng)與自覺行為如何有效結(jié)合？
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