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“雷達(dá)”

預(yù)算是監(jiān)控企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的雷達(dá)，幫助管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)各種問題，使公司沿正常的軌跡運(yùn)行。預(yù)算管理應(yīng)屬管理會計(jì)，玩過預(yù)算的財(cái)務(wù)人員，某種意義上可以說是“復(fù)合型人才”。管理者要做到研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、渠道、服務(wù)等供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)全物流管控，就需要分析價(jià)值績效、評價(jià)優(yōu)劣機(jī)危（SWOT），然后進(jìn)行控制?？傄袀€對比的東西、評價(jià)的依據(jù)，“豎起靶再打靶”，“靶子”就是預(yù)算。孫子兵法里有句話：“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”，意思是勝利的軍隊(duì)往往先有勝利的打算、規(guī)劃后再去打仗。換句話說打仗前要有謀劃、策略，資源要匹配好，獲勝的概率會高一些。沒有規(guī)劃失敗的概率大一些。 

所謂財(cái)務(wù)預(yù)算就是受目標(biāo)和業(yè)務(wù)的觸發(fā)并把它價(jià)值化反映。業(yè)務(wù)部門預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算本質(zhì)都是業(yè)務(wù)觸發(fā)。業(yè)務(wù)觸發(fā)成本，同樣，業(yè)務(wù)亦觸發(fā)預(yù)算。說白了：預(yù)算與錢相關(guān)，成本與錢相關(guān)，錢與業(yè)務(wù)相關(guān)，錢就是“價(jià)值”。在這里，價(jià)值化又出現(xiàn)了。“價(jià)值化反映”后干啥？量化指標(biāo)作為組織實(shí)施財(cái)務(wù)控制、評價(jià)的依據(jù)。評價(jià)完了就要賞罰并舉、業(yè)務(wù)改善了。于是預(yù)算架構(gòu)清晰了：業(yè)務(wù)預(yù)算作為依據(jù)，業(yè)務(wù)活動觸發(fā)成本，評價(jià)就看價(jià)值增值。

我們一直會說有個管理循環(huán)叫PDCA（計(jì)劃P、執(zhí)行D、檢查C、處理A），而起點(diǎn)就是從計(jì)劃P開始，先有了P，DCA才能接著往下玩。當(dāng)然，計(jì)劃不等于預(yù)算：計(jì)劃基本上可理解為預(yù)算的雛形（計(jì)劃值）；而預(yù)算是計(jì)劃的“法治化”。

價(jià)值驅(qū)動與“權(quán)利的籠子”

透明的財(cái)務(wù)預(yù)算可以讓財(cái)務(wù)控制目標(biāo)明確，換個文縐縐的名字“價(jià)值化導(dǎo)向”，也就是說有共同的目標(biāo)，價(jià)值觀一樣了，才能驅(qū)使大家“心往一處使”。領(lǐng)導(dǎo)為了“砸”理念，又出現(xiàn)了一個更奇葩的名字：價(jià)值驅(qū)動，說白了大致就是“少花費(fèi)用多掙錢”的意思。而價(jià)值驅(qū)動的“作戰(zhàn)方案”就是財(cái)務(wù)預(yù)算。

預(yù)算本質(zhì)就是公司內(nèi)部的“憲法”，所謂“權(quán)利的籠子”，各部門會受“價(jià)值驅(qū)動”這只“權(quán)利的籠子”制約而必須執(zhí)行，因?yàn)?ldquo;違法必究”。預(yù)算本身不是目的，控制才是目的。而這種控制亦是通過“價(jià)值驅(qū)動”形成的、激勵與約束并存的“制度化”控制；這樣，預(yù)算在實(shí)際執(zhí)行時(shí)才不會荒腔走板、形同虛設(shè)、流于形式。

“觸手可及”還是“跳跳可及”

每年定預(yù)算之前，都會先請示企業(yè)老總們預(yù)算怎么玩？老總們自然會確定一個目標(biāo)利潤，目標(biāo)利潤恰恰就是財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)。日子好有日子好的玩法，日子緊有日子緊的過法；是要“跳一跳，才能夠著”的預(yù)算？還是要“觸手可及”的預(yù)算？一般說法是合理的目標(biāo)值應(yīng)該“伸手不及、躍而可得”。所謂“求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必?cái)　?rdquo; 

管理層調(diào)頭定好了，接下來就編，編也是有套路的，基礎(chǔ)就是銷售前景，還要綜合考慮市場和企業(yè)生產(chǎn)營銷諸多因素（“預(yù)算因子”），涵蓋了企業(yè)主要發(fā)展指標(biāo)。編制是編制，控制是控制。接下來就是控制了，需要得到老總重視，有預(yù)算這根弦，即有“以財(cái)務(wù)為中心”的理念，否則預(yù)算管理就會因“沒有發(fā)育的土壤”而玩不轉(zhuǎn)。

預(yù)算的制定者是企業(yè)高管，往往預(yù)算的違反者也是企業(yè)高管。如同企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)來源于高管決策一樣（詳見原創(chuàng)《由一則報(bào)道說國企籌資風(fēng)險(xiǎn)管理》），預(yù)算控制也取決于高管自上而下的推行。例如：CEO關(guān)注戰(zhàn)略問題，只干三件事。第一件事：考慮今天的核心業(yè)務(wù)；第二件事：考慮明天的增長業(yè)務(wù)；第三件事：考慮后天的種子業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)會根據(jù)老總對應(yīng)考慮預(yù)算，其實(shí)核心還是錢，今明后天的錢哪里來？因?yàn)槔峡偛还苠X，只管干。此時(shí)風(fēng)險(xiǎn)也隨之而來，就需要管理者注重預(yù)算管控。

業(yè)務(wù)觸發(fā)預(yù)算

預(yù)算肯定不僅是財(cái)務(wù)部門的事情，因?yàn)闃I(yè)務(wù)觸發(fā)成本、業(yè)務(wù)觸發(fā)資金、業(yè)務(wù)觸發(fā)資產(chǎn)、業(yè)務(wù)觸發(fā)預(yù)算。預(yù)算的發(fā)生都會存在業(yè)務(wù)的合理性。各業(yè)務(wù)部門都想今年日子好過些，誰都不想緊巴巴、苦哈哈的過。所以在確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，基層管理者會想方設(shè)法在預(yù)算上做文章，當(dāng)然會強(qiáng)調(diào)本部門業(yè)務(wù)的合理性，“老子天下第一，我特么都合理”。每年財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)談預(yù)算指標(biāo)，有些業(yè)務(wù)部門長官會被戲稱為“大忽悠”，市場不景氣時(shí)，營銷部門反而費(fèi)用要的歡。因?yàn)槟芎鲇瀑M(fèi)用發(fā)生很合理，就該發(fā)生。“會叫的孩子有奶喝”，結(jié)果口里喊著降費(fèi)用，一分也降不下來。實(shí)際上，財(cái)務(wù)部門控制費(fèi)用如果沒有業(yè)務(wù)部門配合，很難做到真正降費(fèi)用。差旅費(fèi)是這樣，業(yè)務(wù)活動費(fèi)是這樣，出國費(fèi)也是這樣。

例如：某些國企，只要你有個“先進(jìn)理念”（即便是國外已過時(shí)的，沒問題，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)看重理念），即可申報(bào)費(fèi)用，結(jié)果出國都是領(lǐng)導(dǎo)連同呼啦一大群有關(guān)無關(guān)人員集體出游。這事兒難道不是國有企業(yè)體制下熏陶出來的玩法？反過來，站在基層管理者角度，費(fèi)用預(yù)算可能有它的業(yè)務(wù)合理性，但把這個預(yù)算跟高管層匯報(bào)后，高管層就會在戰(zhàn)略層面考慮這些業(yè)務(wù)預(yù)算是不是都必要，哪些費(fèi)用預(yù)算可以從戰(zhàn)略層面“宰掉”。

預(yù)算的“SWOT”

預(yù)算有它的優(yōu)勢和機(jī)會。從預(yù)算的內(nèi)容看：預(yù)算不僅包括了企業(yè)經(jīng)營的全過程，還包括其經(jīng)營結(jié)果和經(jīng)營質(zhì)量，管理者可通過預(yù)算全面掌握企業(yè)或部門的基本情況。從預(yù)算的執(zhí)行過程看：大大提高了管理者的工作效率，如果實(shí)際與預(yù)算差異較大則“ 例外管理”，如果實(shí)際在預(yù)算范圍內(nèi)則“ 無為而治”。從預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果看：為評價(jià)部門業(yè)績提供了透明、可操作性的工具。

預(yù)算管理也存在劣勢和威脅。美國《財(cái)富》雜志曾發(fā)表論文說“預(yù)算是對企業(yè)經(jīng)營有害的”，為什么？因?yàn)樯舷录壷g會存在“討價(jià)還價(jià)”現(xiàn)象、“鞭打快牛”現(xiàn)象、“一天輕松，一年難過。一天難過，一年輕松”現(xiàn)象，這些現(xiàn)象都是不可持續(xù)，削弱價(jià)值的。上下級之間亦往往處于對立面。這些對立體現(xiàn)在：首先，某些上級部門喜歡玩“一刀切”，省時(shí)又省力，沒有那么多麻煩事。但是，下面有些業(yè)務(wù)部門就慘了，原來跟我沒有半毛錢關(guān)系的，無緣無故也挨了一刀。其次，下級在上報(bào)預(yù)算時(shí)往往留有余地。讓你砍！砍完了才是我的心理價(jià)位；所謂“頭戴三尺帽，攔腰砍一刀”。最后，臨近期末時(shí)，盡量用完預(yù)算額度。不用也是浪費(fèi)，而且不用明年就要少用。所以存在突擊消費(fèi)，“周末狂歡”的現(xiàn)象。除了對立外，預(yù)算的困境還體現(xiàn)在：

1、預(yù)算精度差：因?yàn)閮?nèi)外環(huán)境都在變化即所謂“永遠(yuǎn)不變的是變化”，導(dǎo)致與預(yù)算偏離較大。

2、預(yù)算周期與業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃不匹配，受到業(yè)務(wù)部門的批評。

3、預(yù)算編制“耗時(shí)耗力，得不償失”，且往往只注重短期的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

4、過分細(xì)化。預(yù)算的細(xì)化度應(yīng)該控制在可以對它進(jìn)行管控的程度，不要過分細(xì)化，細(xì)化就是僵化，沒有意義。

管理者面對預(yù)算劣勢和威脅，如何擺脫“困境”，提供以下方法供參考：

1、完善制度，流程，分工，獎懲；這個不多說。

2、價(jià)值驅(qū)動拋棄“只掃門前雪”的思維：即部門要從局部利益思維怪圈跳出來，轉(zhuǎn)變思維，轉(zhuǎn)“成本最低”為全局“價(jià)值最大”；轉(zhuǎn)“本部門本環(huán)節(jié)局部最優(yōu)”為“整個產(chǎn)品線及組合價(jià)值創(chuàng)造最大”。

3、開放的心態(tài)：公司各部門、各環(huán)節(jié)形成一種開放的心態(tài)：各位管理者從原來自己的一畝三分地中走出來，部門間的溝通與協(xié)作越來越頻繁，越來越深入，其結(jié)果是公司效益不斷增加。上下級間“自上而下”與“自下而上”戰(zhàn)略層和落實(shí)層充分溝通。

4、雁式團(tuán)隊(duì)和無邊界組織：有了共同的價(jià)值導(dǎo)向（價(jià)值觀）。就像雁式團(tuán)隊(duì)一樣，目標(biāo)一致，集體性強(qiáng)；雁可獨(dú)飛，也可群飛。而無邊界組織則摒棄了部門利益，穿越部門組織架構(gòu)、跨越專業(yè)區(qū)域，形成產(chǎn)銷研一體化工作小組，以共同預(yù)算價(jià)值導(dǎo)向?yàn)槟繕?biāo)，關(guān)心供應(yīng)鏈全物流，關(guān)心總成本，形成財(cái)務(wù)預(yù)算的長效價(jià)值管理評價(jià)體系。

5、預(yù)算執(zhí)行剛?cè)岵⒂?。剛：即后墻不倒，目?biāo)不變；包括對年度目標(biāo)分解，落實(shí)責(zé)任。柔：即群策群力，想方設(shè)法，千方百計(jì)，智慧執(zhí)行，包括預(yù)算追加、調(diào)整。

“大件”

跟某某考級一樣，預(yù)算也有個初、中、高級之分。最初階段，財(cái)務(wù)預(yù)算只有一個年度預(yù)算去比，比較粗，年度變數(shù)太多，預(yù)算形同虛設(shè)，無法實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)預(yù)算控制。所以一年總要來好多次“調(diào)整預(yù)算”。然后升級到第二階段，不光能跟年度預(yù)算比了，來個季度或月度的同比或環(huán)比，比之前進(jìn)步了，仍然計(jì)劃趕不上變化，出現(xiàn)不可比，操作性依然不佳。接下來，有了信息化系統(tǒng)、有了預(yù)算管理體系的建立，開始升級玩“高大上”的滾動預(yù)算了。最終：成熟的全物流供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)預(yù)算體系＋信息化系統(tǒng)＋企業(yè)戰(zhàn)略＋經(jīng)營規(guī)劃＋滾動預(yù)算這些“大件”組合在一起。于是，我們給它取了個名字，叫“全面預(yù)算管理”。

不同的企業(yè)預(yù)算管理處于不同的階段。并不是每個企業(yè)都能玩“全面預(yù)算管理”。這里介紹一個很好的“玩法”，企業(yè)經(jīng)管和預(yù)算管理“最好的培訓(xùn)”叫做“企業(yè)沙盤經(jīng)營管理訓(xùn)練”，類似強(qiáng)手棋和多角色扮演類游戲，這是很前端、很直觀、有效的培訓(xùn)（具體詳見《營銷與會計(jì)那些事兒》一書，即將發(fā)行）。

企業(yè)隨便誰做個預(yù)算報(bào)告，基本上開頭都要來一段“市場形勢分析或銷售需求分析”啥的，很好理解，前面說了：預(yù)算編制的基礎(chǔ)是“銷售前景”。營銷以用戶為中心，企業(yè)的價(jià)值最大化最直接的方式靠營銷。那么，現(xiàn)在很多企業(yè)管理者一直說的“以價(jià)值最大化”為中心過時(shí)了么？以下從不同視角說說營銷中的財(cái)務(wù)預(yù)算。

“以用戶為中心”，還是“以價(jià)值最大化為中心”？

預(yù)算編制起點(diǎn)，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代以以產(chǎn)定銷，后來市場經(jīng)濟(jì)以銷定產(chǎn)，再后來，公司戰(zhàn)略目標(biāo)作為預(yù)算編制起點(diǎn)。一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果表明：目前有63.5％的企業(yè)以目標(biāo)利潤作為預(yù)算編制起點(diǎn)，其后分別是銷量、產(chǎn)量和上級任務(wù)。而現(xiàn)在的市場已不再是“大魚吃小魚”，而是“快魚吃慢魚”，唯快不破，如何做“快魚”而相應(yīng)的進(jìn)行預(yù)算管控？

2015年底，習(xí)大大提出“供給側(cè)改革”，簡單五個字，信號強(qiáng)大。個人理解是透露出“用戶為中心”的“新計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”信號。即：所有的生產(chǎn)都按消費(fèi)需求進(jìn)行，未來每一件產(chǎn)品，在生產(chǎn)之前都知道它的消費(fèi)者，知道產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)需求、外觀要求、性能指標(biāo)等信息來用以定制化生產(chǎn)。而生產(chǎn)商之間比拼的不再是價(jià)格，而是誰先做到“用戶需求識別”。此時(shí)，不會有庫存，也不會有惡性競爭，行業(yè)更進(jìn)一步細(xì)分化，新的供應(yīng)關(guān)系正在形成！與之對應(yīng)的，預(yù)算也將隨之變化，以“消費(fèi)者為中心”的預(yù)算編制起點(diǎn)將取代“價(jià)值最大化為中心”；需要注意的是，“供給側(cè)”按需定產(chǎn)時(shí)，預(yù)算編制是否精準(zhǔn)關(guān)鍵是要看對“用戶需求識別”預(yù)測是否做的準(zhǔn)確。

用戶需求識別

實(shí)際上，市場營銷中的“用戶需求識別”主要體現(xiàn)在：分析市場機(jī)會SWOT，用戶識別即選擇目標(biāo)市場及細(xì)分STP，產(chǎn)品識別即設(shè)計(jì)營銷組合4P，管理營銷力量PDCA 這四各過程之中。用戶需求識別就是用戶告訴我要什么，或我告訴用戶要什么。例如蘋果手機(jī)是喬布斯告訴了用戶要什么，而房屋裝修是用戶要求要什么，即“以用戶為中心”的預(yù)算。所有的生產(chǎn)都會按照消費(fèi)需求進(jìn)行，未來的每一件產(chǎn)品，在生產(chǎn)之前都知道它的消費(fèi)者是誰，成本和預(yù)算都是“度身定制”。

案例：寶鋼EVI即用戶先期介入，研發(fā)階段就到汽車用戶研發(fā)部門配合汽車用戶一起設(shè)計(jì)用戶需要的鋼材產(chǎn)品。要求很高啊，不僅要了解鋼材，還要了解成本并能推薦給用戶合適的產(chǎn)品而不是貴的，還要了解汽車，還要了解競爭對手的鋼材，真正做到“技術(shù)營銷”！這是一個不容易。另外用戶質(zhì)量管理體系很多，要符合用戶要求就要收集很多的情報(bào)信息，這是第二個不容易：如美國通用APQP（產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃）、德國大眾VDA4.3 （項(xiàng)目策劃管理）、法國標(biāo)致雪鐵龍AQMPP（產(chǎn)品和過程控制質(zhì)量保證）等國外標(biāo)準(zhǔn)都要熟悉。應(yīng)該說EVI是最好的“用戶需求識別”案例；當(dāng)然玩EVI這個“理念”需要一定預(yù)算投入。

如何評價(jià)

預(yù)算目的主要為了評價(jià)和控制。預(yù)算管理以價(jià)值為主線，銷售環(huán)節(jié)的預(yù)算指標(biāo)有很多，如銷售收入、銷售毛利率、對用戶管理、戰(zhàn)略用戶增量、市場占有率甚至盈虧平衡點(diǎn)等。怎么評價(jià)？如何反映價(jià)值創(chuàng)造？提供一個評價(jià)思路供參考。以用戶為例，用戶的很多東西描述起來不是那么容易的，但如果不能描述，就無法評價(jià)，無法評價(jià)，就無法進(jìn)行管理。“平衡計(jì)分卡”BSC來了。牛就牛在它把看似無法衡量的東西變得可衡量，把企業(yè)的三個利益相關(guān)者即股東、用戶、員工勾連起來，并且還可以預(yù)測前瞻。其中用戶方面包括了市場份額、用戶留住率、用戶獲得率、用戶滿意度、用戶獲利水平等指標(biāo)，這些指標(biāo)通過預(yù)算分析為管理者從客戶角度進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造提供了另一維度的評價(jià)依據(jù)。

此外，銷售環(huán)節(jié)帶來的價(jià)值貢獻(xiàn)如何評價(jià)，有個公式可作為參考評價(jià)依據(jù)：營銷環(huán)節(jié)價(jià)值創(chuàng)造增量＝銷售價(jià)格貢獻(xiàn)×50％＋(當(dāng)期實(shí)際邊際貢獻(xiàn)－當(dāng)期預(yù)算邊際貢獻(xiàn))×50％－銷售部門資產(chǎn)增量×資本成本率；這個公式只反應(yīng)了3個預(yù)算指標(biāo)；如果你覺得不夠，可以擴(kuò)充，加入其他預(yù)算指標(biāo)，再加個權(quán)重即可。

管理者應(yīng)關(guān)注的幾點(diǎn)問題

1、重視預(yù)算，建立讓預(yù)算法治化的“游戲規(guī)則”。

2、預(yù)算管理就是倡導(dǎo)“用數(shù)據(jù)說話”、多溝通、“績效對話”的公司文化。

3、通過推行預(yù)算管理鎖定“風(fēng)險(xiǎn)”與“成本”（把握底線）。

4、沒有絕對準(zhǔn)確的預(yù)算方案，養(yǎng)成對經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行“平衡”思維的習(xí)慣。

5、預(yù)算重在過程（有預(yù)算制度）還是結(jié)果（編制的準(zhǔn)確性）？

6、如何讓部下、員工像股東一樣思考和行動。

7、“成績單”是一個好的管理工具。