摘要：拿找對(duì)象來(lái)說(shuō)，
“預(yù)算編制”就是根據(jù)個(gè)人的條件希望理想中的對(duì)象長(zhǎng)啥樣；
相親叫“預(yù)算執(zhí)行”；
對(duì)象和期望有偏差降一下標(biāo)準(zhǔn)叫“預(yù)算調(diào)整”；
總找不到對(duì)象反思一下叫“預(yù)算分析”；
每月相親一次屢敗屢戰(zhàn)不斷反思叫“滾動(dòng)預(yù)算”；
全國(guó)平臺(tái)上“非誠(chéng)勿擾”去喊找對(duì)象基本上類似于“全面預(yù)算管理”……
我們說(shuō)預(yù)算既無(wú)形又有形，預(yù)算有很多種，本微文特指財(cái)務(wù)預(yù)算并嘗試著從不同角度說(shuō)說(shuō)財(cái)務(wù)預(yù)算，要用好預(yù)算需要先了解預(yù)算。先隨便聊聊財(cái)務(wù)預(yù)算到底是個(gè)什么玩意兒，再以營(yíng)銷為例談?wù)勜?cái)務(wù)預(yù)算管理。
“雷達(dá)”
預(yù)算是監(jiān)控企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的雷達(dá)，幫助管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)各種問(wèn)題，使公司沿正常的軌跡運(yùn)行。預(yù)算管理應(yīng)屬管理會(huì)計(jì)，玩過(guò)預(yù)算的財(cái)務(wù)人員，某種意義上可以說(shuō)是“復(fù)合型人才”。管理者要做到研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、渠道、服務(wù)等供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)全物流管控，就需要分析價(jià)值績(jī)效、評(píng)價(jià)優(yōu)劣機(jī)危（SWOT），然后進(jìn)行控制?？傄袀€(gè)對(duì)比的東西、評(píng)價(jià)的依據(jù)，“豎起靶再打靶”，“靶子”就是預(yù)算。孫子兵法里有句話：“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”，意思是勝利的軍隊(duì)往往先有勝利的打算、規(guī)劃后再去打仗。換句話說(shuō)打仗前要有謀劃、策略，資源要匹配好，獲勝的概率會(huì)高一些。沒(méi)有規(guī)劃失敗的概率大一些。
所謂財(cái)務(wù)預(yù)算就是受目標(biāo)和業(yè)務(wù)的觸發(fā)并把它價(jià)值化反映。業(yè)務(wù)部門預(yù)算、資金預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算本質(zhì)都是業(yè)務(wù)觸發(fā)。業(yè)務(wù)觸發(fā)成本，同樣，業(yè)務(wù)亦觸發(fā)預(yù)算。說(shuō)白了：預(yù)算與錢相關(guān)，成本與錢相關(guān)，錢與業(yè)務(wù)相關(guān)，錢就是“價(jià)值”。在這里，價(jià)值化又出現(xiàn)了。“價(jià)值化反映”后干啥？量化指標(biāo)作為組織實(shí)施財(cái)務(wù)控制、評(píng)價(jià)的依據(jù)。評(píng)價(jià)完了就要賞罰并舉、業(yè)務(wù)改善了。于是預(yù)算架構(gòu)清晰了：業(yè)務(wù)預(yù)算作為依據(jù)，業(yè)務(wù)活動(dòng)觸發(fā)成本，評(píng)價(jià)就看價(jià)值增值。
我們一直會(huì)說(shuō)有個(gè)管理循環(huán)叫PDCA（計(jì)劃P、執(zhí)行D、檢查C、處理A），而起點(diǎn)就是從計(jì)劃P開(kāi)始，先有了P，DCA才能接著往下玩。當(dāng)然，計(jì)劃不等于預(yù)算：計(jì)劃基本上可理解為預(yù)算的雛形（計(jì)劃值）；而預(yù)算是計(jì)劃的“法治化”。
價(jià)值驅(qū)動(dòng)與“權(quán)利的籠子”
透明的財(cái)務(wù)預(yù)算可以讓財(cái)務(wù)控制目標(biāo)明確，換個(gè)文縐縐的名字“價(jià)值化導(dǎo)向”，也就是說(shuō)有共同的目標(biāo)，價(jià)值觀一樣了，才能驅(qū)使大家“心往一處使”。領(lǐng)導(dǎo)為了“砸”理念，又出現(xiàn)了一個(gè)更奇葩的名字：價(jià)值驅(qū)動(dòng)，說(shuō)白了大致就是“少花費(fèi)用多掙錢”的意思。而價(jià)值驅(qū)動(dòng)的“作戰(zhàn)方案”就是財(cái)務(wù)預(yù)算。
預(yù)算本質(zhì)就是公司內(nèi)部的“憲法”，所謂“權(quán)利的籠子”，各部門會(huì)受“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”這只“權(quán)利的籠子”制約而必須執(zhí)行，因?yàn)?ldquo;違法必究”。預(yù)算本身不是目的，控制才是目的。而這種控制亦是通過(guò)“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”形成的、激勵(lì)與約束并存的“制度化”控制；這樣，預(yù)算在實(shí)際執(zhí)行時(shí)才不會(huì)荒腔走板、形同虛設(shè)、流于形式。
“觸手可及”還是“跳跳可及”
每年定預(yù)算之前，都會(huì)先請(qǐng)示企業(yè)老總們預(yù)算怎么玩？老總們自然會(huì)確定一個(gè)目標(biāo)利潤(rùn)，目標(biāo)利潤(rùn)恰恰就是財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)。日子好有日子好的玩法，日子緊有日子緊的過(guò)法；是要“跳一跳，才能夠著”的預(yù)算？還是要“觸手可及”的預(yù)算？一般說(shuō)法是合理的目標(biāo)值應(yīng)該“伸手不及、躍而可得”。所謂“求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必?cái) ?rdquo;
管理層調(diào)頭定好了，接下來(lái)就編，編也是有套路的，基礎(chǔ)就是銷售前景，還要綜合考慮市場(chǎng)和企業(yè)生產(chǎn)營(yíng)銷諸多因素（“預(yù)算因子”），涵蓋了企業(yè)主要發(fā)展指標(biāo)。編制是編制，控制是控制。接下來(lái)就是控制了，需要得到老總重視，有預(yù)算這根弦，即有“以財(cái)務(wù)為中心”的理念，否則預(yù)算管理就會(huì)因“沒(méi)有發(fā)育的土壤”而玩不轉(zhuǎn)。
預(yù)算的制定者是企業(yè)高管，往往預(yù)算的違反者也是企業(yè)高管。如同企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源于高管決策一樣（詳見(jiàn)原創(chuàng)《由一則報(bào)道說(shuō)國(guó)企籌資風(fēng)險(xiǎn)管理》），預(yù)算控制也取決于高管自上而下的推行。例如：CEO關(guān)注戰(zhàn)略問(wèn)題，只干三件事。第一件事：考慮今天的核心業(yè)務(wù)；第二件事：考慮明天的增長(zhǎng)業(yè)務(wù)；第三件事：考慮后天的種子業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)會(huì)根據(jù)老總對(duì)應(yīng)考慮預(yù)算，其實(shí)核心還是錢，今明后天的錢哪里來(lái)？因?yàn)槔峡偛还苠X，只管干。此時(shí)風(fēng)險(xiǎn)也隨之而來(lái)，就需要管理者注重預(yù)算管控。
業(yè)務(wù)觸發(fā)預(yù)算
預(yù)算肯定不僅是財(cái)務(wù)部門的事情，因?yàn)闃I(yè)務(wù)觸發(fā)成本、業(yè)務(wù)觸發(fā)資金、業(yè)務(wù)觸發(fā)資產(chǎn)、業(yè)務(wù)觸發(fā)預(yù)算。預(yù)算的發(fā)生都會(huì)存在業(yè)務(wù)的合理性。各業(yè)務(wù)部門都想今年日子好過(guò)些，誰(shuí)都不想緊巴巴、苦哈哈的過(guò)。所以在確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，基層管理者會(huì)想方設(shè)法在預(yù)算上做文章，當(dāng)然會(huì)強(qiáng)調(diào)本部門業(yè)務(wù)的合理性，“老子天下第一，我特么都合理”。每年財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)談?lì)A(yù)算指標(biāo)，有些業(yè)務(wù)部門長(zhǎng)官會(huì)被戲稱為“大忽悠”，市場(chǎng)不景氣時(shí)，營(yíng)銷部門反而費(fèi)用要的歡。因?yàn)槟芎鲇瀑M(fèi)用發(fā)生很合理，就該發(fā)生。“會(huì)叫的孩子有奶喝”，結(jié)果口里喊著降費(fèi)用，一分也降不下來(lái)。實(shí)際上，財(cái)務(wù)部門控制費(fèi)用如果沒(méi)有業(yè)務(wù)部門配合，很難做到真正降費(fèi)用。差旅費(fèi)是這樣，業(yè)務(wù)活動(dòng)費(fèi)是這樣，出國(guó)費(fèi)也是這樣。
例如：某些國(guó)企，只要你有個(gè)“先進(jìn)理念”（即便是國(guó)外已過(guò)時(shí)的，沒(méi)問(wèn)題，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)看重理念），即可申報(bào)費(fèi)用，結(jié)果出國(guó)都是領(lǐng)導(dǎo)連同呼啦一大群有關(guān)無(wú)關(guān)人員集體出游。這事兒難道不是國(guó)有企業(yè)體制下熏陶出來(lái)的玩法？反過(guò)來(lái)，站在基層管理者角度，費(fèi)用預(yù)算可能有它的業(yè)務(wù)合理性，但把這個(gè)預(yù)算跟高管層匯報(bào)后，高管層就會(huì)在戰(zhàn)略層面考慮這些業(yè)務(wù)預(yù)算是不是都必要，哪些費(fèi)用預(yù)算可以從戰(zhàn)略層面“宰掉”。
預(yù)算的“SWOT”
預(yù)算有它的優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)。從預(yù)算的內(nèi)容看：預(yù)算不僅包括了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，還包括其經(jīng)營(yíng)結(jié)果和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，管理者可通過(guò)預(yù)算全面掌握企業(yè)或部門的基本情況。從預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程看：大大提高了管理者的工作效率，如果實(shí)際與預(yù)算差異較大則“ 例外管理”，如果實(shí)際在預(yù)算范圍內(nèi)則“ 無(wú)為而治”。從預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果看：為評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)提供了透明、可操作性的工具。
預(yù)算管理也存在劣勢(shì)和威脅。美國(guó)《財(cái)富》雜志曾發(fā)表論文說(shuō)“預(yù)算是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有害的”，為什么？因?yàn)樯舷录?jí)之間會(huì)存在“討價(jià)還價(jià)”現(xiàn)象、“鞭打快牛”現(xiàn)象、“一天輕松，一年難過(guò)。一天難過(guò)，一年輕松”現(xiàn)象，這些現(xiàn)象都是不可持續(xù)，削弱價(jià)值的。上下級(jí)之間亦往往處于對(duì)立面。這些對(duì)立體現(xiàn)在：首先，某些上級(jí)部門喜歡玩“一刀切”，省時(shí)又省力，沒(méi)有那么多麻煩事。但是，下面有些業(yè)務(wù)部門就慘了，原來(lái)跟我沒(méi)有半毛錢關(guān)系的，無(wú)緣無(wú)故也挨了一刀。其次，下級(jí)在上報(bào)預(yù)算時(shí)往往留有余地。讓你砍！砍完了才是我的心理價(jià)位；所謂“頭戴三尺帽，攔腰砍一刀”。最后，臨近期末時(shí)，盡量用完預(yù)算額度。不用也是浪費(fèi)，而且不用明年就要少用。所以存在突擊消費(fèi)，“周末狂歡”的現(xiàn)象。除了對(duì)立外，預(yù)算的困境還體現(xiàn)在：
1、預(yù)算精度差：因?yàn)閮?nèi)外環(huán)境都在變化即所謂“永遠(yuǎn)不變的是變化”，導(dǎo)致與預(yù)算偏離較大。
2、預(yù)算周期與業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃不匹配，受到業(yè)務(wù)部門的批評(píng)。
3、預(yù)算編制“耗時(shí)耗力，得不償失”，且往往只注重短期的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。
4、過(guò)分細(xì)化。預(yù)算的細(xì)化度應(yīng)該控制在可以對(duì)它進(jìn)行管控的程度，不要過(guò)分細(xì)化，細(xì)化就是僵化，沒(méi)有意義。
管理者面對(duì)預(yù)算劣勢(shì)和威脅，如何擺脫“困境”，提供以下方法供參考：
1、完善制度，流程，分工，獎(jiǎng)懲；這個(gè)不多說(shuō)。
2、價(jià)值驅(qū)動(dòng)拋棄“只掃門前雪”的思維：即部門要從局部利益思維怪圈跳出來(lái)，轉(zhuǎn)變思維，轉(zhuǎn)“成本最低”為全局“價(jià)值最大”；轉(zhuǎn)“本部門本環(huán)節(jié)局部最優(yōu)”為“整個(gè)產(chǎn)品線及組合價(jià)值創(chuàng)造最大”。
3、開(kāi)放的心態(tài)：公司各部門、各環(huán)節(jié)形成一種開(kāi)放的心態(tài)：各位管理者從原來(lái)自己的一畝三分地中走出來(lái)，部門間的溝通與協(xié)作越來(lái)越頻繁，越來(lái)越深入，其結(jié)果是公司效益不斷增加。上下級(jí)間“自上而下”與“自下而上”戰(zhàn)略層和落實(shí)層充分溝通。
4、雁式團(tuán)隊(duì)和無(wú)邊界組織：有了共同的價(jià)值導(dǎo)向（價(jià)值觀）。就像雁式團(tuán)隊(duì)一樣，目標(biāo)一致，集體性強(qiáng)；雁可獨(dú)飛，也可群飛。而無(wú)邊界組織則摒棄了部門利益，穿越部門組織架構(gòu)、跨越專業(yè)區(qū)域，形成產(chǎn)銷研一體化工作小組，以共同預(yù)算價(jià)值導(dǎo)向?yàn)槟繕?biāo)，關(guān)心供應(yīng)鏈全物流，關(guān)心總成本，形成財(cái)務(wù)預(yù)算的長(zhǎng)效價(jià)值管理評(píng)價(jià)體系。
5、預(yù)算執(zhí)行剛?cè)岵⒂?。剛：即后墻不倒，目?biāo)不變；包括對(duì)年度目標(biāo)分解，落實(shí)責(zé)任。柔：即群策群力，想方設(shè)法，千方百計(jì)，智慧執(zhí)行，包括預(yù)算追加、調(diào)整。
“大件”
跟某某考級(jí)一樣，預(yù)算也有個(gè)初、中、高級(jí)之分。最初階段，財(cái)務(wù)預(yù)算只有一個(gè)年度預(yù)算去比，比較粗，年度變數(shù)太多，預(yù)算形同虛設(shè)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)預(yù)算控制。所以一年總要來(lái)好多次“調(diào)整預(yù)算”。然后升級(jí)到第二階段，不光能跟年度預(yù)算比了，來(lái)個(gè)季度或月度的同比或環(huán)比，比之前進(jìn)步了，仍然計(jì)劃趕不上變化，出現(xiàn)不可比，操作性依然不佳。接下來(lái)，有了信息化系統(tǒng)、有了預(yù)算管理體系的建立，開(kāi)始升級(jí)玩“高大上”的滾動(dòng)預(yù)算了。最終：成熟的全物流供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)預(yù)算體系＋信息化系統(tǒng)＋企業(yè)戰(zhàn)略＋經(jīng)營(yíng)規(guī)劃＋滾動(dòng)預(yù)算這些“大件”組合在一起。于是，我們給它取了個(gè)名字，叫“全面預(yù)算管理”。
不同的企業(yè)預(yù)算管理處于不同的階段。并不是每個(gè)企業(yè)都能玩“全面預(yù)算管理”。這里介紹一個(gè)很好的“玩法”，企業(yè)經(jīng)管和預(yù)算管理“最好的培訓(xùn)”叫做“企業(yè)沙盤經(jīng)營(yíng)管理訓(xùn)練”，類似強(qiáng)手棋和多角色扮演類游戲，這是很前端、很直觀、有效的培訓(xùn)（具體詳見(jiàn)《營(yíng)銷與會(huì)計(jì)那些事兒》一書(shū)，即將發(fā)行）。
企業(yè)隨便誰(shuí)做個(gè)預(yù)算報(bào)告，基本上開(kāi)頭都要來(lái)一段“市場(chǎng)形勢(shì)分析或銷售需求分析”啥的，很好理解，前面說(shuō)了：預(yù)算編制的基礎(chǔ)是“銷售前景”。營(yíng)銷以用戶為中心，企業(yè)的價(jià)值最大化最直接的方式靠營(yíng)銷。那么，現(xiàn)在很多企業(yè)管理者一直說(shuō)的“以價(jià)值最大化”為中心過(guò)時(shí)了么？以下從不同視角說(shuō)說(shuō)營(yíng)銷中的財(cái)務(wù)預(yù)算。
“以用戶為中心”，還是“以價(jià)值最大化為中心”？
預(yù)算編制起點(diǎn)，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代以以產(chǎn)定銷，后來(lái)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以銷定產(chǎn)，再后來(lái)，公司戰(zhàn)略目標(biāo)作為預(yù)算編制起點(diǎn)。一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果表明：目前有63.5％的企業(yè)以目標(biāo)利潤(rùn)作為預(yù)算編制起點(diǎn)，其后分別是銷量、產(chǎn)量和上級(jí)任務(wù)。而現(xiàn)在的市場(chǎng)已不再是“大魚(yú)吃小魚(yú)”，而是“快魚(yú)吃慢魚(yú)”，唯快不破，如何做“快魚(yú)”而相應(yīng)的進(jìn)行預(yù)算管控？
2015年底，習(xí)大大提出“供給側(cè)改革”，簡(jiǎn)單五個(gè)字，信號(hào)強(qiáng)大。個(gè)人理解是透露出“用戶為中心”的“新計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”信號(hào)。即：所有的生產(chǎn)都按消費(fèi)需求進(jìn)行，未來(lái)每一件產(chǎn)品，在生產(chǎn)之前都知道它的消費(fèi)者，知道產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)需求、外觀要求、性能指標(biāo)等信息來(lái)用以定制化生產(chǎn)。而生產(chǎn)商之間比拼的不再是價(jià)格，而是誰(shuí)先做到“用戶需求識(shí)別”。此時(shí)，不會(huì)有庫(kù)存，也不會(huì)有惡性競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)更進(jìn)一步細(xì)分化，新的供應(yīng)關(guān)系正在形成！與之對(duì)應(yīng)的，預(yù)算也將隨之變化，以“消費(fèi)者為中心”的預(yù)算編制起點(diǎn)將取代“價(jià)值最大化為中心”；需要注意的是，“供給側(cè)”按需定產(chǎn)時(shí)，預(yù)算編制是否精準(zhǔn)關(guān)鍵是要看對(duì)“用戶需求識(shí)別”預(yù)測(cè)是否做的準(zhǔn)確。
用戶需求識(shí)別
實(shí)際上，市場(chǎng)營(yíng)銷中的“用戶需求識(shí)別”主要體現(xiàn)在：分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)SWOT，用戶識(shí)別即選擇目標(biāo)市場(chǎng)及細(xì)分STP，產(chǎn)品識(shí)別即設(shè)計(jì)營(yíng)銷組合4P，管理營(yíng)銷力量PDCA 這四各過(guò)程之中。用戶需求識(shí)別就是用戶告訴我要什么，或我告訴用戶要什么。例如蘋(píng)果手機(jī)是喬布斯告訴了用戶要什么，而房屋裝修是用戶要求要什么，即“以用戶為中心”的預(yù)算。所有的生產(chǎn)都會(huì)按照消費(fèi)需求進(jìn)行，未來(lái)的每一件產(chǎn)品，在生產(chǎn)之前都知道它的消費(fèi)者是誰(shuí)，成本和預(yù)算都是“度身定制”。
案例：寶鋼EVI即用戶先期介入，研發(fā)階段就到汽車用戶研發(fā)部門配合汽車用戶一起設(shè)計(jì)用戶需要的鋼材產(chǎn)品。要求很高啊，不僅要了解鋼材，還要了解成本并能推薦給用戶合適的產(chǎn)品而不是貴的，還要了解汽車，還要了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的鋼材，真正做到“技術(shù)營(yíng)銷”！這是一個(gè)不容易。另外用戶質(zhì)量管理體系很多，要符合用戶要求就要收集很多的情報(bào)信息，這是第二個(gè)不容易：如美國(guó)通用APQP（產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃）、德國(guó)大眾VDA4.3 （項(xiàng)目策劃管理）、法國(guó)標(biāo)致雪鐵龍AQMPP（產(chǎn)品和過(guò)程控制質(zhì)量保證）等國(guó)外標(biāo)準(zhǔn)都要熟悉。應(yīng)該說(shuō)EVI是最好的“用戶需求識(shí)別”案例；當(dāng)然玩EVI這個(gè)“理念”需要一定預(yù)算投入。
如何評(píng)價(jià)
預(yù)算目的主要為了評(píng)價(jià)和控制。預(yù)算管理以價(jià)值為主線，銷售環(huán)節(jié)的預(yù)算指標(biāo)有很多，如銷售收入、銷售毛利率、對(duì)用戶管理、戰(zhàn)略用戶增量、市場(chǎng)占有率甚至盈虧平衡點(diǎn)等。怎么評(píng)價(jià)？如何反映價(jià)值創(chuàng)造？提供一個(gè)評(píng)價(jià)思路供參考。以用戶為例，用戶的很多東西描述起來(lái)不是那么容易的，但如果不能描述，就無(wú)法評(píng)價(jià)，無(wú)法評(píng)價(jià)，就無(wú)法進(jìn)行管理。“平衡計(jì)分卡”BSC來(lái)了。牛就牛在它把看似無(wú)法衡量的東西變得可衡量，把企業(yè)的三個(gè)利益相關(guān)者即股東、用戶、員工勾連起來(lái)，并且還可以預(yù)測(cè)前瞻。其中用戶方面包括了市場(chǎng)份額、用戶留住率、用戶獲得率、用戶滿意度、用戶獲利水平等指標(biāo)，這些指標(biāo)通過(guò)預(yù)算分析為管理者從客戶角度進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造提供了另一維度的評(píng)價(jià)依據(jù)。
此外，銷售環(huán)節(jié)帶來(lái)的價(jià)值貢獻(xiàn)如何評(píng)價(jià)，有個(gè)公式可作為參考評(píng)價(jià)依據(jù)：營(yíng)銷環(huán)節(jié)價(jià)值創(chuàng)造增量＝銷售價(jià)格貢獻(xiàn)×50％＋(當(dāng)期實(shí)際邊際貢獻(xiàn)－當(dāng)期預(yù)算邊際貢獻(xiàn))×50％－銷售部門資產(chǎn)增量×資本成本率；這個(gè)公式只反應(yīng)了3個(gè)預(yù)算指標(biāo)；如果你覺(jué)得不夠，可以擴(kuò)充，加入其他預(yù)算指標(biāo)，再加個(gè)權(quán)重即可。
管理者應(yīng)關(guān)注的幾點(diǎn)問(wèn)題
1、重視預(yù)算，建立讓預(yù)算法治化的“游戲規(guī)則”。
2、預(yù)算管理就是倡導(dǎo)“用數(shù)據(jù)說(shuō)話”、多溝通、“績(jī)效對(duì)話”的公司文化。
3、通過(guò)推行預(yù)算管理鎖定“風(fēng)險(xiǎn)”與“成本”（把握底線）。
4、沒(méi)有絕對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)算方案，養(yǎng)成對(duì)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行“平衡”思維的習(xí)慣。
5、預(yù)算重在過(guò)程（有預(yù)算制度）還是結(jié)果（編制的準(zhǔn)確性）？
6、如何讓部下、員工像股東一樣思考和行動(dòng)。
7、“成績(jī)單”是一個(gè)好的管理工具。
作者：范曉東
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